Thường có ba lý do khiến một tổ chức hay cá nhân thay đổi trong quá trình tồn tại của mình. Thứ nhất là khi có một mục tiêu để vươn tới, thứ hai khi hiểu biết và nhận thức tăng lên làm tổ chức hay cá nhân đó phải bật lên “à ha, mình cần thay đổi” và thứ ba là khi trải qua một sự kiện tồi tệ. Theo bạn, trong ba lý do trên thường người ta hay “chọn” lý do nào nhất?

Thứ ba? Đúng vậy, dù có thừa nhận hay không thì người ta thường đợi cho đến khi có một sự kiện tồi tệ xảy ra mới chịu thay đổi. Với cá nhân, nhiều người phải đợi đến khi gan nhiễm mỡ nặng hay ung thư phổi mới chịu bỏ rượu hay thuốc lá; phải đợi đến khi người bạn đời ra tối hậu thư “thay đổi hay chia tay” nhiều người mới tính đến chuyện từ bỏ những thói quen mà “nửa kia” không thể chịu nổi. Đáng tiếc, thường là đã quá muộn để thay đổi khi phải đối mặt với những sự kiện tồi tệ. Với doanh nghiệp cũng không khác là mấy. Các doanh nghiệp, mà cụ thể là các lãnh đạo cấp cao, không hiếm người để mình rơi vào trường hợp “thay đổi hay là chết” mới tiến hành những động thái mà trước đó họ “biết nhưng không (hoặc không dám) làm”.

Con người thường chống lại thay đổi

Dẫu câu “cái duy nhất không thay đổi chính là sự thay đổi” nghe đã mòn tai nhưng việc thay đổi sao lại khó thế với từng cá nhân và dĩ nhiên là khó lên gấp bội với một tập thể các cá nhân. Ngay cả khi thay đổi đó là có lợi cho bản thân thì người ta vẫn có xu hướng chống lại nó. Lạ! Này nhé, một lần đợi chắn tàu khá lâu để rút cục chỉ thấy mỗi một cái đầu máy chạy qua, “pác” bên cạnh làu bàu “rõ bực, tưởng cả đoàn tàu, té ra mỗi cái đầu”. Điên thật! Đáng  ra phải mừng vì đợi một cái đầu máy chạy qua thì nhanh hơn hẳn cả một dãy toa, nhưng mọi người vẫn có phản ứng khi sự thay đổi diễn ra khác với kỳ vọng. Một cái lợi nhỡn tiền như vậy còn bị phản ứng huống hồ những thay đổi không biết liệu có thành công hoặc những thay đổi đòi hỏi cá nhân phải hy sinh đôi chút cho quyền lợi của tập thể còn bị cưỡng lại như thế nào.

Làm thế nào để đưa thay đổi vào doanh nghiệp thành công?

Ngày nay, mọi doanh nghiệp đang đối mặt với yêu cầu phải thay đổi hàng ngày, hàng giờ. Không thay đổi sao được khi thị trường mở, cạnh tranh và đầy biến động như ngày nay buộc doanh nghiệp phải đổi mới, tái cơ cấu, thu hẹp hay mở rộng quy mô hoặc đơn giản là chấn chỉnh tác phong làm việc của nhân viên nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Thay đổi dù nhỏ nhưng chưa bao giờ đơn giản nhất là khi nó liên quan tới hơn một người. Có thể nói không sợ sai rằng, thay đổi chỉ có thể thực sự thành công và đi sâu vào đời sống làm việc của doanh nghiệp khi lãnh đạo nhận được sự ủng hộ của tập thể nhân viên. Để tạo ra và tranh thủ được sự đồng thuận cần thiết của mọi người là cả một nghệ thuật và có lẽ điều trước tiên lãnh đạo cần am tường tâm lý con người.

Phản ứng tự nhiên của con người là cố thủ trong chốn an thân (phải chăng căn nguyên là nỗi sợ đã neo vào trong tiềm thức của chúng ta từ thời con người còn “ăn lông ở lỗ” với bao bất trắc không lường trước?). Các nhà tâm lý đã chỉ ra rằng, động cơ khiến người ta thoát ra khỏi vùng an phận (chốn an thân ngày nay khi mà mối đe dọa cho sự an nguy của tính mạng từ môi trường bên ngoài không còn quá lớn như xưa) chỉ có thể hoặc là “đau khổ” hay “hạnh phúc”. Người quản lý có thể chọn cách làm cho nhân viên thấy họ đang là vật cản của cả một guồng máy khi chống lại cơ chế hay đường hướng mới (bằng việc cố thủ với cách tư duy và hành động cũ) của tập thể, và viễn cảnh “đau khổ” của mất việc hay bị vô hiệu hóa buộc họ muốn thay đổi. Việc này cũng giống như khi nguyên nhân “đau khổ” đủ mạnh sẽ buộc người nghiện bỏ thuốc lá dù trước đó ngày nào cũng thấy “hút thuốc lá có thể gây ung thư” nằm chình ình trên bao thuốc. Người lãnh đạo cũng có thể chọn cách đánh vào động cơ “hạnh phúc” của nhân viên. Chính cái viễn cảnh tươi sáng trước tiên là cho bản thân và gia đình, sau nữa là cho tập thể khi đủ mạnh sẽ là hấp lực để kéo một người bước ra khỏi vùng an phận và dám chấp nhận rủi ro, thay đổi. Vì vậy, nguyên tắc “đau khổ” hay “hạnh phúc” cần được các nhà quản lý cấp cao nắm chắc và linh hoạt áp dụng trong suốt quá trình tiến hành những đổi mới tại doanh nghiệp hay nhỏ hơn là tại bộ phận mình phụ trách.

Sau khi lãnh đạo hoặc một nhóm chuyên trách đã hoạch định chiến lược thay đổi (theo chủ quan của mình) bao gồm: Xác định phạm vi thay đổi, thiết lập mục tiêu thay đổi, tính toán nguồn lực cần thiết, lập kế hoạch thay đổi (những việc cần làm, người chịu trách nhiệm, hệ thống thông tin) thì việc biến những hoạch định này thành hiện thực cần có những chiến lược khôn ngoan để thay đổi không rơi vào bế tắc và mọi việc lại đâu vẫn hoàn đấy như xưa.

Quy trình thực hiện

Bước  đầu tiên là “tạo nhu cầu cấp thiết phải thay đổi .Để quả bóng thay đổi bắt đầu lăn, có lãnh đạo chọn cách thể hiện ý chí của mình bằng tuyên bố “chúng ta cần thay đổi”, có lãnh đạo khéo léo tạo ra một cuộc thảo luận mở để mọi người tự nhận ra nhu cầu bức thiết phải thay đổi của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp gặp “thuận lợi” lớn cho thay đổi khi môi trường kinh doanh tạo ra những yêu cầu đổi mới không cần bàn cãi (chẳng hạn vụ dư lượng kháng sinh trong cá basa bị dội hàng xuất khẩu buộc người nuôi cá phải thay đổi cách làm việc).

Những thay đổi “nhằm hiệu quả và tốt hơn” sẽ luôn thu hút được sự đồng thuận và tránh được nguy cơ đánh trống bỏ dùi nếu “sự cấp thiết cần thay đổi” do chính nhân viên nhận thức được. Tuy nhiên nguy cơ của việc “lắm thầy nhiều ma” khi để cho mọi người tham gia bàn thảo tự do là rẩ lớn. Nhiều doanh nghiệp đã rất khôn khéo khi mượn khóa học Quản lý Thay đổi (Change Management) để đưa ra thảo luận và lập kế hoạch chi tiết cũng như cam kết thực hiện về một thay đổi mà lãnh đạo đang mong muốn đưa vào thực tiễn. Khi có người ở vị trí “người thầy” khách quan sẽ kiếm chế và lái thảo luận đi theo hướng tập trung vào giải pháp và tạo được nhiệt huyết thực hiện cho những người tham gia.

Chỉ với một khóa học từ 2 – 3 ngày, người thầy giỏi sẽ giúp doanh nghiệp thiết lập nền móng cho toàn bộ các bước sau (trao đổi lợi ích thay đổi; tạo bước khởi đầu;làm gương; củng cố thay đổi; đánh giá thực hiện thay đổi). Điều quan trọng hơn là sau khóa học, mọi người đã có một lộ trình sẵn để thực hiện, kiểm soát, điều chỉnh thay đổi khi yêu cầu mới xuất hiện. Một lần thống nhất cách tiếp cận và những bước thực hiện khi cần thay đổi, lần sau đường đã vạch để sẵn sàng áp dụng những thay đổi khác. Thật là nhất cử lưỡng tiện.